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Organisationen versuchen, Geschwindigkeit durch den Zukauf oder die Förderung schneller Akteure zu erhöhen, während ihre eigenen Entscheidungs-, Prüf- und Umsetzungssysteme unverändert bleiben. Die Innovationsgeschwindigkeit steigt dadurch am Rand der Organisation, trifft jedoch im Inneren auf Prozesse, die einer anderen Organisationslogik folgen.

Strukturelles Gedächtnis bezeichnet die Fortwirkung früherer Entscheidungen in den materiellen und sozialen Strukturen einer Organisation. Entscheidungen bleiben nicht nur als Erinnerung erhalten. Sie werden zu Standorten, Verträgen, Rollen, Fähigkeiten und Abhängigkeiten. Auch wenn ihr ursprünglicher Zweck entfällt, wirken diese Strukturen weiter und beeinflussen, welche zukünftigen Entscheidungen überhaupt noch möglich erscheinen. Eine Organisation kann ihre Absicht ändern.Ihre Vergangenheit ändert sich dadurch noch nicht.

Organisationen lernen nicht allein dadurch, dass Informationen vorliegen. Belastbares organisationales Lernen wird erst dann sichtbar, wenn Erfahrungen nachweisbare Veränderungen im System auslösen und diese Veränderungen in einem erneuten Praxistest überprüfbar werden. Der vermutete Zusammenhang lautet deshalb: Ereignis → Rekonstruktion → Veränderung → erneuter Test Ob sich daraus ein allgemeines Organisationsmuster ableiten lässt, muss anhand weiterer unabhängiger Fälle untersucht werden.

Nutzungsentkopplung entsteht, wenn eine Leistung grundsätzlich verfügbar ist, das umgebende System sie jedoch aufgrund fehlender zeitlicher, technischer oder organisatorischer Anschlussfähigkeit nicht wirksam nutzen kann. Im deutschen Stromsystem zeigt sich diese Entkopplung dort, wo erneuerbare Energie in großen Mengen erzeugt wird, ihr Wert aber gerade während hoher Produktion sinkt oder die Einspeisung begrenzt werden muss. Die fehlende Ressource ist in diesen Momenten nicht zusätzliche Energie, sondern die Fähigkeit des Systems, Verbrauch, Speicherung, Transport und Erzeugung zeitlich miteinander zu verbinden.

Organisationen reagieren nicht ausschließlich auf Probleme, sondern auf deren organisatorische Sichtbarkeit. Steigt die Sichtbarkeit eines unerwünschten Phänomens, entsteht die Versuchung, zunächst den Melde-, Nachweis- oder Dokumentationsprozess zu verändern. Dadurch kann sich die Kennzahl verändern, ohne dass sich die zugrunde liegende Realität im gleichen Maße verändert. Die eigentliche Diagnose lautet deshalb nicht "zu viele Krankmeldungen", sondern die mögliche Verwechslung zwischen einer veränderten Beobachtung und einer veränderten Wirklichkeit.

Organisationen kommunizieren zukünftige Zustände häufig bereits als sichtbare Realität. Unterschiedliche Entwicklungen werden zu einem gemeinsamen Signal verdichtet, das Erwartungen koordinieren und Vertrauen erzeugen soll. Je stärker dieses Signal wirkt, desto wichtiger wird die Unterscheidung zwischen bereits bestehender Realität und tatsächlich neu entstandener Veränderung.

Komplexe Systeme werden möglicherweise nicht in erster Linie durch die Auswahl einzelner Lösungen gesteuert, sondern bereits durch die Definition der Kriterien, nach denen diese Lösungen später bewertet werden. Die eigentliche organisatorische Entscheidung verlagert sich dadurch von der sichtbaren Auswahl auf die vorgelagerte Gestaltung des Entscheidungsraums.

Organisationen können vollständiges Scheitern aus ihrer Leistungsmessung verlieren, wenn ihre Kennzahlen ausschließlich Vorgänge berücksichtigen, die einen definierten Messpunkt erreichen. Die Kennzahl bleibt dadurch innerhalb ihrer Definition korrekt, beschreibt jedoch nur noch den Teil der Wirklichkeit, der überhaupt messbar geworden ist. Zwischen gemessener Prozessqualität und tatsächlich erlebter Leistung entsteht so eine strukturelle Lücke.