So, ich schreib jetzt mit. Irgendwas liegt hier in der Luft. Ich schreibe aber nicht auf, was beschlossen wird — beschlossen wird hier eh selten was — sondern die Sätze dazwischen. Die, die keiner protokolliert, weil sie angeblich nichts heißen. Ich glaube, sie heißen alles.
Nur: Ich weiß noch nicht, wonach ich suche. Und das ist der Teil, der mich nervt. Sowas weiß ich sonst. Es liegt mir auf der Zunge — und da liegt normalerweise eine Vokabel, kein ganzes Unternehmen.
Also mach ich, was ich immer mach, wenn mir was nicht ins Wort will: aufschreiben, bis es einen Namen hat. Berufskrankheit. Oder Hobby. Je nach Tag.
Witzig eigentlich: Die anderen benennen es längst — sie werden sich nur über die Metapher nicht einig. Joshua: Organisationen sind wie Kochen. Luc: Augenrollen. Barbara: Kochen ist wenigstens ehrlich, man riecht sofort, wenn was anbrennt.
Und ich fang an, ihr zu glauben. Wegen einer Kochmetapher. So weit ist es also schon.

Joshua steht schon in der Kaffeeküche, als ich komme. Block vollgekritzelt, Blick auf einer Skizze, als hinge sein Leben dran. Ob der Mann je schläft?
„Schlechter Morgen?"
„Eigentlich nicht. Ich versuch nur rauszufinden, warum gute Projekte sterben."
Der Mann macht aus einer Begrüßung eine Diagnose. Jeden Tag aufs Neue.

Projektmeeting. Zwei Stunden. Abends beim Sortieren fällt's mir auf: Wir haben die ganze Zeit geredet, wie wir arbeiten wollen. Nicht, woran. Zwei Stunden. Kein einziges Mal das Wort Patient. Zufall? Vielleicht.
Isabelle Laurent war auch da. Ich krieg die Frau nicht zu fassen. Alle hauen sofort Lösungen raus – sie fragt. Nur: Nach jeder ihrer Fragen zeigt das Gespräch woanders hin als vorher. Ich müsste sie mögen. Tu ich aber nicht ganz. Sie wirkt wie jemand, der aus Versehen in der falschen Geschichte gelandet ist. Oder als Einzige in der richtigen. Merkwürdig.

Wollte was ganz anderes nachlesen, häng wieder bei Karl Weick. Wie im Studium.
Seine Idee: Organisationen reagieren nicht bloß auf ihre Umwelt, sie basteln sich fortlaufend Bedeutung. Menschen ringen gemeinsam darum, was hier eigentlich läuft — erst daraus wird Handeln. Sensemaking.
Damals: hübsche Theorie. Heute Abend fällt mir unser Projekt dazu ein, und das ist weniger hübsch.
Alle sagen dieselben Wörter. Transformation, Projekt, Qualität, Roadmap, Alignment. Nur liegt darunter bei jedem was anderes. Julia hört Termine, Claudia Konsequenzen, Sandoval Steuerung, Whitlock Wirtschaftlichkeit. Ein Wort, vier Projekte. Läuft dann unter Alignment. Ist aber ein Missverständnis mit Corporate Design.
Die Einzigen, die dagegen anrudern, sind Joshua, Luc und Barbara. Joshua zerrt das Gespräch stur zurück zu den Patienten, Luc zu den Zusammenhängen, Barbara zu der simplen Frage, wer hier eigentlich führt. Als hätten nur die drei gemerkt, dass alle dasselbe Wort sagen und jeder was anderes meint.
Gesagt haben Joshua und Luc das übrigens auch schon mal. Laut. Valerie Dupont hat sie abgebügelt. Fällt mir erst wieder ein, während ich's aufschreibe — und das heißt vermutlich auch was.

Whitlock hat heute zum dritten Mal „das müssen wir strategisch betrachten" gesagt. Ich glaube langsam, „strategisch" heißt in Vorständen: nicht heute. Beim dritten Mal an einem Tag klingt es eher nach: gar nicht.

Joshua heute: „Man kann ein Problem auch zu Tode organisieren." Alle lachen. Guter Satz, finden alle. Dann planen wir vierzig Minuten den nächsten Workshop.

Kim kommt nach dem Mittag mit einem Stapel Ausdrucke rein. „Ich hab die Versionen mal sortiert." Acht Stück. Alle mit demselben Dateinamen. Wir mussten beide lachen. Dann sagt sie: „Eigentlich brauchen wir weniger Dokumente und mehr Entscheidungen." Ich glaube, sie ahnt gar nicht, wie klug dieser Satz war.

Ich arbeite gern mit Joshua. Der Mann hört anders zu. Die meisten warten beim Zuhören nur auf ihren Einsatz. Joshua wartet auf den Zusammenhang. Sagt manchmal zehn Minuten nichts. Und dann eine einzige Frage, und plötzlich nicken alle: stimmt. Als würde er einen Reset-Knopf im Raum drücken.
Am Mittagstisch saßen auch Antonia und Dimitri. Die beiden sind ein Fest. Antonia hat entschieden, da ist Dimitri noch bei der dritten Konsequenz. Er sagt, sie springt zu schnell. Sie sagt, er denkt zu lang nach. Beide haben recht.
Es gibt diesen Begriff, Reibungsverlust. Bei den beiden ist es das Gegenteil: Reibungsgewinn. Den Begriff schenk ich der Welt. So mancher Change-Berater würde die Reibung „auflösen" wollen. Dabei ist sie der ganze Motor. Wer sie glättet, kriegt zwei mittelmäßige Meinungen statt einer guten Entscheidung.

Bin gerade über die Stationen gelaufen und dabei mit einer Pflegekraft ins Gespräch gekommen. Ob sie schon was vom Projekt mitbekommen hat? Kurzes Nachdenken. Dann: „Ist das das mit den Workshops?" Das war die ganze Antwort. Ich frag mich ernsthaft, ob ein Transformationsprojekt überhaupt existiert, wenn die Menschen, für die es gedacht ist, es nur mit Workshops verbinden.

Vorhin saß ich neben Claudia Hartmann. Ich mag sie, aber die meisten halten sie für kühl. Ich glaube nicht, dass das stimmt. Ein Bereichsleiter kam bei seiner Präsentation ins Schwimmen. Claudia unterbrach nicht. Ließ ihn den Gedanken zu Ende bringen. Erst dann: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, meinen Sie …" – und formulierte dasselbe nochmal. Präziser. Ruhiger. Ohne ihn vorzuführen. Das kann kaum jemand.
Nur eins ist mir aufgefallen: Immer wenn Joshua eine unbequeme Frage stellt, sehe ich zu Claudia. Einen Wimpernschlag lang sieht es aus, als wollte sie zustimmen. Dann tut sie es nicht. Ich weiß nicht, warum ich darauf achte. Vielleicht ist das der erste Faden von dem Ding, das mir seit Sonntag auf der Zunge liegt und für das ich noch keine Vokabel habe.

Mit Barbara nach dem Workshop noch Kaffee. „Weißt du, was das Schlimmste an höflichen Runden ist?", sagt sie. „Man merkt den Schaden erst später." Kaffee aus, fertig. Viele würden das für Härte halten. Ist es nicht. Barbara ist nur konsequent ehrlich — ungewohnt, offenbar. Ich mag's.

Luc zeichnet. Immer. Heute wieder dieselben Kästchen, dieselben Pfeile. Irgendwann frag ich: „Ist das der Prozess, über den wir gerade reden?" Er schiebt mir den Block rüber. Oben steht: Wer entscheidet eigentlich? Darunter führen alle Pfeile zurück zu einem einzigen Fragezeichen. Ich muss lachen. Er nicht.

Barbara war den ganzen Workshop erstaunlich ruhig. Bis kurz vor Schluss. Da steht sie auf, klappt den Laptop zu: „Ich glaube, wir verwechseln gerade Zusammenarbeit mit Terminverwaltung." Und geht.
Keiner reagiert. Wir machen einfach weiter.
Nur Julia sah ihr hinterher. Einen Moment lang sah es aus, als hätte sie Barbara gern recht gegeben. Stattdessen eröffnete sie den nächsten Tagesordnungspunkt.
Vielleicht sind Projektleiter die einsamsten Leute im Raum.

Heute Abend wieder Argyris gelesen. Der Gedanke verfolgt mich seit Tagen. Vielleicht erzählen Organisationen dieselben Geschichten über sich wie Menschen. Und glauben sie irgendwann selbst. Bei uns steht auf jeder zweiten Folie Offenheit, Transparenz, Beteiligung. Ich glaube sogar, dass es jeder ehrlich meint. Was die Sache nicht besser macht.

Heute Hannah getroffen. Wir kennen uns aus Sydney, sie ist inzwischen bei der Berufsfeuerwehr. Wollten über alles reden außer Arbeit. Hat elf Minuten gehalten.
Ich erzähl ihr von unserem Transformationsprojekt. Von Workshops, Projektbeteiligten, Lenkungskreisen, davon, was alles abgestimmt werden muss. Sie hört einfach zu. Als ich fertig bin, fragt sie: „Und woran merkst du bei euch, dass jemand Verantwortung übernimmt?"
Ich will sofort antworten. Und merke, dass ich Begriffe aufzähle: Projektleitung, Steuerungskreis, Vorstand, Fachbereiche, Lenkungsausschuss.
Hannah lächelt. „Das sind Rollen." Ein Schluck Kaffee. „Ich meinte was anderes."
Dann erzählt sie von ihrem ersten Einsatz. „Natürlich gibt's Dienstpläne. Einsatzleitung. Klare Zuständigkeiten. Aber irgendwann kommt der Moment, wo keiner mehr kommt, der dir die Verantwortung abnimmt. Ich stand da und dachte: Hoffentlich entscheidet jetzt jemand." Sie lacht. „Und dann hab ich kapiert, dass dieser Jemand ich bin."
Eine Weile sagt keiner was.
Auf dem Heimweg lässt es mich nicht los. Man kann pflichtbewusst tun, was oben entschieden wurde, und das ordentlich. Verantwortung fängt woanders an – da, wo die Entscheidung bei dir bleibt und etwas dranhängt. Bei Hannah brennt sonst die Hütte. Bei uns ist der Brand abstrakt, da lassen sich Entscheidungen entspannt verschieben.

Im Meeting mal nicht drauf geachtet, was gesagt wird, sondern wer welche Fragen stellt.
Joshua: fast nur Verständnisfragen. Luc: Systemfragen. Barbara: Entscheidungsfragen. Dimitri: Logikfragen. Torben: „Wie sähe das praktisch aus?" Und ich frag nach der Kommunikation. Verrät vermutlich mehr über uns als jeder Persönlichkeitstest.

Heute kapiert: Luc malt keine Prozesse. Er malt Beziehungen. Aber keine zwischen Abteilungen. Viel spannender: zwischen Gedanken. Deshalb sehen seine Skizzen auf den ersten Blick so simpel aus. Und auf den zweiten überhaupt nicht mehr.

Nach dem Workshop noch mit Barbara, Dimitri und Torben zusammengesessen. Ging gar nicht mehr ums Projekt. Irgendwann fragt Torben: „Warum diskutieren wir eigentlich so gern miteinander?" Barbara, sofort: „Weil hier endlich mal jemand widerspricht." Dimitri nickt: „Widerspruch spart erstaunlich viel Zeit." Ich mag die drei, weil man sich bei ihnen irren darf, ohne sich zu entschuldigen.

Abends bei Amy Edmondson hängengeblieben. Psychological Safety – steht inzwischen auf jeder zweiten Konferenzfolie, und das nervt, weil aus einer präzisen Sache ein Schlagwort geworden ist.
Dabei meint sie was ganz Einfaches: Leute müssen Fehler zugeben, Fragen stellen, widersprechen dürfen. Nicht nett zueinander sein: Ehrlich zueinander sein.
Ich hab heute unser Projekt darauf abgeklopft. Es wurde viel gelächelt. Viel genickt. Viel zugestimmt. Aber keiner vom Konzern sagt „das versteh ich nicht" oder „ich glaub, wir irren uns". Man verwechselt hier Harmonie mit Sicherheit. Das ist nicht dasselbe. Das ist noch nicht mal verwandt.

Neues Hobby: Ich beobachte, wer nach dem Meeting mit wem rausgeht. Erstaunlich ehrlich, dieser Moment – da hat keiner mehr eine Folie, hinter der er sich verstecken kann. Whitlock, Sandoval, Dupont: geschlossen zum Aufzug, wie ein einziger Mantel mit drei Köpfen. Isabelle bleibt stehen, guckt hinterher und knickt dann in die Gegenrichtung ab. Joshua und Barbara streiten weiter – die einzigen zwei, die sich das offen leisten. Luc bleibt sitzen, malt zu Ende. Kim räumt Becher weg. Ein Meeting kann zwei Stunden lügen. Der Weg zum Aufzug braucht dafür zwölf Sekunden.

Mittagessen mit Claudia. Wollten über eine Kommunikationsvorlage reden, am Ende zwanzig Minuten über Sydney. Sie fragt, warum ausgerechnet Australien.
„Ich wollte einmal irgendwo hin, wo alles anders ist. Andere Kultur, andere Art zu denken. Raus aus dem Gewohnten."
Sie nickt. „Manchmal muss man weit genug weggehen, um zu sehen, was man die ganze Zeit übersehen hat."
Notiert. Das ist der ganze Trick an Externen: Wir sehen noch, was drinnen längst zur Tapete geworden ist. Die hier sehen ihre Tapete nicht mehr. Nur: Die am klarsten sehen, kommen am wenigsten durch. Joshua, Luc, Barbara reden sich den Mund fusselig. Der eine oder andere Interne auch, der sich noch traut. Und irgendwas hier schluckt das einfach weg.

Neues Projekt: Ich sammle Worthülsen. Aus Notwehr. Diese Wörter gehen mir seit Tagen auf den Wecker und wenn ich sie jetzt nicht aufschreibe, werfe ich sie irgendwann noch jemandem an den Kopf.
Den ganzen Tag dieselben Wörter, von allen, wie auswendig gelernt. Keiner meint was Konkretes damit. Schön bequem. Klingt nach Haltung, kostet aber nichts. Quasi ein Ruhekissen fürs Gehirn: Man müsste jetzt was Kluges sagen, weiß aber nicht was – und legt sich auf „ganzheitlich". Ganz toll. Nicht.
Meine Liste bisher:
Alignment
ganzheitlich
nachhaltig
zielgerichtet
transparent
wir müssen die Menschen mitnehmen
Sammle erstmal nur. Mal sehen, was draus wird.

Musste an Watzlawick denken. Der wusste schon: Was zählt, ist nicht der Satz, sondern was beim anderen hängenbleibt. Meistens was anderes.
Konnte ich heute live sehen: Zwei Bereichsleiter stimmen sich zwanzig Minuten lang höflich zu. Ich geh raus und denke, die haben einen gemeinsamen Weg gefunden. Später über den Flurfunk: Beide haben das Gespräch komplett unterschiedlich verstanden.
Zwei Leute, ein Gespräch, zwei Projekte. Und keiner hat's gemerkt.

Im Meeting fiel bestimmt zehnmal „Alignment". Irgendwann fang ich an, Striche zu machen. Am Ende: zwölf. Frag ich hinterher, worauf wir uns geeinigt haben, kann's keiner sagen. Zwölfmal Alignment, null Alignment. 🙄 Stattdessen: „Das nehmen wir mit in die nächste Runde." Klar. Und dort werden wir das Ganze dann beerdigen.

Im Aufzug einen Arzt getroffen. Erzählt mir, er hat inzwischen drei verschiedene Projekt-Newsletter. Er liest keinen davon. „Warum?" fragte ich. „Weil jeder behauptet, dass alles wichtig ist." Autsch.

Whitlock kontrolliert Räume, ohne viel zu sagen. Beeindruckend. Und ein bisschen einschüchternd. Bei ihm hat man immer das Gefühl, gleich kommt was dabei raus. Kommt aber nie. Er sagt genug, dass alle nicken — und wenig genug, dass ihn hinterher keiner festnageln kann. Das Erstaunliche: Keiner merkt's. Das ist kein Rumgeeiere, das ist Können.

Es gibt einen Fachbegriff dafür, dass Leute den Mund halten: Organizational Silence. Man braucht also ein englisches Wort, um zu sagen, dass keiner mehr was sagt. Seh ich bei ein paar Ärzten. Und bei manchen im Team. Luc sagt, man muss hören, was gesagt wird – und genauso, was nicht gesagt wird. Keine Kritik, kein Widerspruch, keine Ecken: Das ist kein Frieden. Das ist ein Befund.

Heute war was anders. Joshua hat fast nichts gesagt – aber nicht sein entspanntes Schweigen. Er hat den Raum abgesucht. Gesicht für Gesicht, als wollte er wissen, ob außer ihm noch jemand merkt, dass hier was kippt. Einmal hat er mich direkt angesehen. Hat nichts gesagt. Musste er nicht.

Antonia war fünf Minuten da. In fünf Minuten drei Dinge infrage gestellt, zwei Entscheidungen beschleunigt und Claudia zum Lachen gebracht. Die Frau ist die Stromversorgung dieses Teams. Und Valeria Dupont hat sie die ganze Zeit beobachtet. Nicht amüsiert. Es wirkte eher wie jemand, der genau weiß, wen er vor sich hat — und noch überlegt, was sich dagegen tun lässt.

Beim Abendessen an Luhmann gedacht. Kommunikation transportiert keine Informationen — sie erzeugt Wirklichkeit. Klingt nach Feierabend-Küchenphilosophie. Ist aber wahr. Diese Organisation baut sich mit jedem Meeting, jeder Folie, jedem Protokoll ihre eigene Welt. Und alle sitzen mittendrin und halten sie für die echte. Na gut: Fast alle.

Heute ein Muster gesehen, das ich nicht mehr loswerde. Wieder so ein Workshop, Ärzte einbinden in den Transformationsprozess. Ein paar Ärzte hatten Einwände, stellten Fragen.
Und je schwieriger die Fragen wurden, desto freundlicher wurde die Sprache. Aus Problemen wurden Herausforderungen. Aus Risiken Chancen. Aus offenen Punkten Potenziale. Oben rum wurde alles immer positiver. Nur die Ärzte wurden immer stiller.
Zum ersten Mal hatte ich das Gefühl, dass uns hier gerade was verloren geht.

Nach dem Workshop nochmal durchs Klinikum gelaufen. Drinnen hatten wir anderthalb Stunden diskutiert, wie man die Ärzte „stärker einbindet".
Draußen: Eine Pflegekraft stritt mit der Apotheke über eine fehlende Lieferung. Ein Assistenzarzt wartete auf einen freien Computer. Ein Patient fragte nach dem Weg zur Radiologie. Jemand suchte einen Rollstuhl.
Ich blieb kurz stehen. Und kriegte diese zwei Welten nicht zusammen — die aus unseren Workshops und die, in der gearbeitet wird.

Ich bekomme die zwei Welten von heute Nachmittag nicht mehr aus dem Kopf. Drinnen die Sprache, die alles glättet. Draußen die Station, wo alles echt ist. Was, wenn das Glätten kein Nebeneffekt ist. Wenn dieses Aneinandervorbei ganz gut funktioniert – für irgendjemanden?
Weiß nicht, wen ich damit meine. Aber die Frage geht nicht mehr weg.

Heute vorgenommen, nicht ans Projekt zu denken. Hat bis zur Reichenbachbrücke gehalten.
Vom Gärtnerplatz Richtung Isar. Cafés voll, überall Leute. Studierende, Familien, Touristen. Irgendwo eine Gitarre.
Zwei junge Frauen stritten so leidenschaftlich über eine Reiseplanung, dass die Umsitzenden grinsten. An der Haltestelle diskutierten zwei Straßenmusiker, ob Bob Dylan überbewertet ist. Auf der Brücke erklärte ein älterer Mann einem kleinen Jungen geduldig, warum die Isar heute so viel Wasser führt. Fünf Minuten später halfen zwei Fremde einer Radfahrerin mit gerissener Einkaufstasche. Sie lachten dabei.
Menschen unterbrechen sich, widersprechen, lachen, erzählen, fragen nach, missverstehen sich, erklären sich nochmal. Keiner nennt das Kommunikation. Sie machen es einfach.
In einer Stunde an der Isar mehr echte Gespräche gehört als in zwei Projektwochen zusammen.

Joshua hat angerufen. Samstagabend, einfach so. Erst dachte ich, es geht um einen Termin.
Ging es nicht. Er wollte wissen, wie ich das Projekt gerade sehe. Ganz nüchtern: Wo wir stehen, was aus meiner Sicht am besten läuft, wo die eigentlichen Hindernisse liegen. Keine Andeutung, keine Klage — einfach die Fragen, die er sonst im Meeting nicht stellen kann, ohne dass gleich alle mitreden.
Ich hab ehrlich geantwortet. Dass wir viel reden und wenig entscheiden. Dass die Sprache immer glatter wird, je näher man an die eigentlichen Fragen kommt. Dass ich nicht sicher bin, ob wir noch übers Gleiche sprechen.
Er hat kaum was dazu gesagt. Nur zugehört und ab und zu nachgehakt. Am Ende: „Danke. Das hilft mir, das einzuordnen." Dann meinte er noch, er telefoniere heute mit ein paar Leuten.
Kein großes Ding, so ein Anruf. Sammelt halt Meinungen ein, macht er öfter. Nur ruft er sonst nicht am Samstag an.