Volkswagen kann nicht vergessen

Volkswagen will kleiner werden. Der Konzern plant, sein Modellangebot deutlich zu reduzieren, die Produktionskapazitäten weiter zurückzufahren und sich auf jene Marktsegmente zu konzentrieren, die künftig noch ausreichend Ertrag versprechen. Hintergrund sind hohe Kosten, der drastisch verschärfte Wettbewerb insbesondere aus China sowie eine sinkende Auslastung mehrerer deutscher Werke. Nach den derzeit diskutierten Plänen könnten konzernweit bis zu 100.000 Arbeitsplätze betroffen sein. Auf den ersten Blick erzählt der Fall eine vertraute Geschichte: Ein Unternehmen ist zu groß geworden für den Markt, den es heute noch bedienen kann.

An dieser Stelle hätte die Rekonstruktion eigentlich enden können. Volkswagen müsste Kosten senken, Modelle streichen und Kapazitäten abbauen. Solche Sanierungsprogramme gehören seit Jahrzehnten zum wirtschaftlichen Alltag. Je länger wir uns jedoch mit dem Fall beschäftigten, desto deutlicher wurde, dass diese Erklärung zwar plausibel ist, aber eine entscheidende Frage offenlässt: Warum ist es für einen der größten Industriekonzerne Europas so schwierig, einfach weniger Autos zu bauen?

Die Antwort beginnt überraschend früh – lange bevor das erste Fahrzeug überhaupt produziert wird. Ein Automodell entsteht nicht erst im Verkaufsraum und verschwindet auch nicht, wenn es aus dem Konfigurator genommen wird. Bereits Jahre zuvor werden Entwicklungsprogramme aufgesetzt, Werkzeuge bestellt, Fertigungslinien umgebaut und Lieferketten aufgebaut. Später kommen Ersatzteilversorgung, Wartung, Softwarepflege, Vertrieb, Schulungen und gesetzliche Nachweispflichten hinzu. Mit jedem neuen Modell entsteht deshalb nicht nur ein Produkt, sondern eine eigene organisatorische Welt.

Über Jahrzehnte war Volkswagen außerordentlich erfolgreich darin, solche Welten zu schaffen. Neue Modelle schlossen Marktlücken, sicherten die Auslastung einzelner Werke, erschlossen zusätzliche Kundengruppen oder stärkten die Position einer Marke. Solange die Nachfrage wuchs, galt diese Vielfalt als Ausdruck industrieller Stärke. Was heute wie Überkapazität wirkt, war damals eine nachvollziehbare Antwort auf einen wachsenden Markt.

Damit verschiebt sich der Blick auf den gesamten Fall. Volkswagen baut heute nicht einfach Autos ab. Der Konzern versucht, Organisationen zurückzubauen, die über Jahrzehnte gewachsen sind. Denn mit dem Ende eines Modells verschwinden weder Produktionshallen noch Maschinen, Verträge oder Qualifikationen. Werke bleiben bestehen, Beschäftigte verfügen über hoch spezialisierte Kenntnisse, Zulieferer haben investiert und ganze Regionen ihre wirtschaftliche Entwicklung auf Standorte ausgerichtet, deren Zukunft nun offen ist. In Neckarsulm demonstrierten Ende Juli rund 6.000 Menschen gegen eine mögliche Schließung des Audi-Werks. Dort arbeiten etwa 15.000 Menschen; produziert werden unter anderem der A5, A6, A8 und der elektrische e-tron GT. Die eigentliche Entscheidung betrifft deshalb längst nicht mehr nur einzelne Fahrzeugmodelle.

Was bei Volkswagen heute als Überkapazität erscheint, war einmal Planungssicherheit. Was heute Kosten verursacht, war ursprünglich eine Investition in Wachstum. Die Begriffe haben sich verändert, die materielle Wirklichkeit jedoch nicht. Gebäude, Fertigungslinien, IT-Systeme, Lieferverträge und Qualifikationen bestehen weiter. Der Konzern steht deshalb nicht allein vor der Aufgabe, Produkte aus dem Programm zu nehmen. Er muss entscheiden, welche seiner früheren Entscheidungen noch Zukunft haben sollen.

Organisationen erinnern sich anders als Menschen. Sie erinnern sich nicht nur in Dokumenten oder Erzählungen, sondern in Gebäuden, Stellenplänen, Software, Verträgen, Werkzeugen und eingespielten Routinen. Entscheidungen verschwinden deshalb nicht, sobald sie wirtschaftlich überholt sind. Sie arbeiten oft noch Jahrzehnte weiter – in Schichtplänen, Ersatzteillagern, Lieferketten und kommunalen Haushalten.

Gerade deshalb ist organisatorisches Vergessen so schwierig. Eine Organisation kann beschließen, künftig etwas anderes zu tun. Sie kann aber nicht beschließen, dass die Folgen früherer Entscheidungen damit verschwinden. Je erfolgreicher eine Struktur gewesen ist, desto tiefer hat sie sich in andere Strukturen eingeschrieben. Ihr Rückbau ist deshalb keine Umkehrung ihres Aufbaus. Beim Aufbau entstehen Möglichkeiten. Beim Rückbau müssen Abhängigkeiten gelöst werden.

Vor diesem Hintergrund wirken auch die aktuellen Überlegungen zu den deutschen Standorten in einem anderen Licht. Für das Werk Osnabrück wird über neue industrielle Partner aus dem Verteidigungssektor nachgedacht. Gleichzeitig steht im Raum, künftig Fahrzeuge in Deutschland zu bauen, die ursprünglich für den chinesischen Markt entwickelt wurden. Solche Ideen erscheinen auf den ersten Blick ungewöhnlich. Tatsächlich folgen sie derselben organisatorischen Logik: Wenn sich eine bestehende Struktur nicht kurzfristig auflösen lässt, beginnt die Organisation nach einer neuen Aufgabe für sie zu suchen.

Das ist die viel interessantere Geschichte dieses Falls. Volkswagen verhandelt nicht in erster Linie über Autos. Der Konzern verhandelt mit den materiellen Folgen seiner eigenen Vergangenheit. Jede gestrichene Baureihe zieht eine Spur durch Werke, Lieferketten und Regionen. Jede nicht mehr benötigte Kapazität wirft die Frage auf, ob sie stillgelegt, umgewidmet oder mit einer neuen Zukunft verbunden werden kann.

Ob der Umbau gelingt, wird deshalb nicht allein daran zu erkennen sein, wie viele Modelle aus dem Programm verschwinden oder wie viele Stellen abgebaut werden. Entscheidend wird sein, ob es Volkswagen gelingt, sich von den organisatorischen Folgen früherer Erfolge zu lösen, ohne so zu tun, als ließen sie sich einfach löschen.