Die Bundeswehr will schneller werden. Und baut sich dafür immer wieder um.

Deutschland investiert so viel Geld in seine Streitkräfte wie seit Jahrzehnten nicht mehr. Die sicherheitspolitische Lage in Europa hat sich grundlegend verändert, die Bundeswehr soll wieder verteidigungsfähig werden und die Beschaffung von Material deutlich schneller erfolgen als in der Vergangenheit. Die öffentliche Diskussion folgt dabei meist einer einfachen Logik. Wenn die Truppe nicht rechtzeitig über das benötigte Material verfügt, muss die Beschaffung beschleunigt werden. Neue Gesetze, neue Verfahren und organisatorische Reformen erscheinen deshalb zunächst als naheliegende Antwort auf ein offensichtliches Problem.

Mit genau dieser Erwartung begannen wir unsere Recherche. Wir wollten verstehen, warum die Bundeswehr trotz erheblich gestiegener Haushaltsmittel noch immer Schwierigkeiten hat, Material schnell in die Truppe zu bringen. Die ersten Dokumente bestätigten zunächst genau dieses Bild. Das Bundeswehrbeschaffungsbeschleunigungsgesetz soll Vergabeverfahren vereinfachen und Planungsprozesse verkürzen. Parallel kündigte das Verteidigungsministerium eine umfassende Reform des Bundesamtes für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr an. Ziel ist es, Entscheidungswege zu verkürzen, Projekte schneller umzusetzen und Innovationen früher in die Beschaffung einzubinden. Für sich genommen ergaben diese Maßnahmen ein stimmiges Bild. Die Organisation soll schneller werden, damit die Bundeswehr schneller ausgerüstet werden kann.

Je größer unser Aktenstapel wurde, desto häufiger entstand jedoch der Eindruck, dass wir nach der falschen Geschichte suchten. Auffällig war nicht, wie oft einzelne Waffensysteme erwähnt wurden. Auffällig war vielmehr, wie konsequent sich nahezu alle Dokumente mit der Organisation selbst beschäftigten. Zuständigkeiten sollten neu geordnet werden, Projektstrukturen verändert, Entscheidungswege verkürzt, Kooperationen mit der Industrie intensiviert und Innovationsprozesse beschleunigt werden. Selbst dort, wo über neue Beschaffungsmöglichkeiten gesprochen wurde, standen organisatorische Veränderungen im Mittelpunkt. Irgendwann legte Ghost mehrere markierte Seiten nebeneinander und fragte, ob mir etwas auffalle. Erst in diesem Moment bemerkte ich, dass wir seit Stunden kaum noch über Panzer oder Drohnen gesprochen hatten. Wir sprachen fast ausschließlich über Organisation.

Mit dieser Beobachtung begannen wir, die Unterlagen noch einmal von vorne zu lesen. Diesmal interessierte uns nicht mehr, welche Maßnahmen angekündigt wurden. Wir wollten verstehen, wie das Problem überhaupt beschrieben wird. Der Bundesrechnungshof fordert tiefgreifende organisatorische Veränderungen und weist darauf hin, dass zusätzliche Haushaltsmittel allein die Einsatzfähigkeit der Bundeswehr nicht erhöhen werden, wenn die zugrunde liegenden Strukturen unverändert bleiben. Das Verteidigungsministerium beschreibt seine Reformagenda ebenfalls fast ausschließlich als organisatorische Aufgabe. Neue Projektorganisationen, stärkere Marktbeobachtung, schnellere Innovationsprozesse und engere Zusammenarbeit mit der Industrie sollen die Beschaffung leistungsfähiger machen. Das eigentliche Muster zeigte sich damit nicht in einzelnen Reformschritten, sondern in der Art, wie alle Beteiligten das Problem einordneten. Unabhängig davon, welche Lösung vorgeschlagen wurde, begann sie stets mit der Organisation.

An diesem Punkt stellten wir unsere ursprüngliche Frage zurück. Vielleicht ging es in diesem Fall gar nicht in erster Linie um Rüstungsbeschaffung. Vielleicht untersuchten wir den Versuch einer großen Verwaltung, sich an eine sicherheitspolitische Realität anzupassen, für die sie ursprünglich nie gebaut worden war. Diese Vermutung ließ sich zunächst weder bestätigen noch widerlegen. Sie erklärte jedoch, weshalb sich nahezu jede Quelle weniger mit einzelnen Beschaffungsvorgängen beschäftigte als mit den Voraussetzungen, unter denen Beschaffung künftig stattfinden soll.

Um diesen Eindruck zu überprüfen, gingen wir einige Jahre zurück. Die Forderung nach einer schnelleren Bundeswehrbeschaffung begleitet die politische Diskussion seit Langem. Ebenso lange finden sich Reformprogramme, Organisationsanpassungen und Ankündigungen, Verfahren zu vereinfachen. Die Begründungen verändern sich mit der Zeit. Mal stehen internationale Einsätze im Mittelpunkt, mal Digitalisierung, mal der russische Angriff auf die Ukraine. Was sich erstaunlich wenig verändert, ist die Art der Antwort. Immer wieder wird versucht, die Organisation so umzubauen, dass sie schneller auf neue Anforderungen reagieren kann. Genau an dieser Stelle entstand für uns die eigentliche Irritation. Wenn eine Organisation über viele Jahre hinweg immer wieder reformiert wird, stellt sich irgendwann zwangsläufig die Frage, ob die Reform selbst bereits zu einem dauerhaften Bestandteil der Organisation geworden ist.

Wir verglichen deshalb nicht mehr einzelne Reformen miteinander, sondern betrachteten ihre gemeinsame Richtung. Dabei fiel auf, dass der Auftrag der Beschaffungsorganisation heute deutlich umfassender beschrieben wird als noch vor wenigen Jahren. Sie soll nicht mehr ausschließlich rechtssicher einkaufen. Sie soll technologische Entwicklungen früh erkennen, Innovationen schneller übernehmen, internationale Kooperationen koordinieren, Lieferketten absichern und gleichzeitig unter hohem Zeitdruck einsatzrelevante Entscheidungen treffen. Jede dieser Anforderungen erscheint für sich betrachtet nachvollziehbar. Zusammengenommen verändern sie jedoch die Rolle der Organisation grundlegend. Aus einer klassischen Beschaffungsverwaltung soll eine Organisation werden, die sich permanent an ein dynamisches sicherheitspolitisches Umfeld anpasst.

Genau dort begann sich der Fall für uns zu verändern. Wir hatten ursprünglich nach den Ursachen langsamer Beschaffungsverfahren gesucht. Am Ende der Recherche beschäftigte uns eine andere Frage sehr viel stärker. Wie verändert sich eine Organisation, wenn sich ihr Auftrag schneller verändert als ihre eigenen Strukturen? Vielleicht erklärt diese Frage einen Teil der Schwierigkeiten besser als jede Diskussion über einzelne Vergabeverfahren. Denn wenn sich die Umwelt einer Organisation grundlegend verändert, genügt es möglicherweise nicht mehr, bestehende Prozesse zu beschleunigen. Dann steht nicht mehr die Beschaffung im Mittelpunkt, sondern die Fähigkeit der Organisation, ihre eigene Arbeitsweise immer wieder neu auszurichten.

Als wir die Akte schlossen, hatten wir keine endgültige Antwort gefunden. Wir hatten jedoch den Eindruck, dass wir einen anderen Fall verlassen als den, den wir eröffnet hatten. Aus einer Recherche über Panzer, Vergaberecht und Beschaffung war eine Untersuchung darüber geworden, wie sich Organisationen unter dem Druck einer veränderten Umwelt verändern. Vielleicht liegt genau dort die eigentliche Geschichte der Bundeswehrbeschaffung. Nicht in der Frage, welche Ausrüstung gekauft wird, sondern in der Frage, wie eine Organisation lernen kann, schneller zu werden, ohne dabei ihre eigene Stabilität zu verlieren.