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Für Fragen, Austausch, Kooperationen oder Hinweise, die nicht erst durch drei Gremien müssen.
// stewpunk · genesis · ausgabe 003
Der Mann hat nichts gesagt. Aber sehr professionell.
Eine Erzählung über das, was Organisationen miteinander tun.
- form
- erzählung · randvermerke · forschungsdossier
- grundsatz
- die erzählung ist fiktion. das dossier prüft sie.
01 / DIE ERZÄHLUNGRANDVERMERKE AM TEXTRAND
Auf der Leinwand stehen drei Kreise. Transformation, Governance und People. In der Mitte ein Pfeil, der nach rechts zeigt.
Der Berater erklärt, dass die Organisation ihre Entscheidungswege verkürzen müsse. Genehmigungen würden mehrfach geprüft, Zuständigkeiten seien unklar, wichtige Vorhaben blieben liegen. Er nennt zwei Projekte, bei denen genau das passiert ist. Einige Führungskräfte nicken. Die Probleme sind bekannt.
Dann stellt er die Lösung vor: eine integrierte Transformationsarchitektur mit adaptiven Governance-Strukturen und einer gemeinsamen strategischen Umsetzungslogik.
Eine Mitarbeiterin meldet sich. Sie möchte wissen, welche Entscheidung künftig anders getroffen werden soll.1
Der Berater bedankt sich für die Frage. Er wirkt aufrichtig erfreut, als hätte sie ihm eine Gelegenheit gegeben, etwas Wichtiges nachzureichen. Dann wechselt er zur nächsten Folie. Dort ist einer der Kreise durch ein Sechseck ersetzt worden. Es gehe darum, die relevanten Stakeholder entlang eines gemeinsamen Zielbilds zu synchronisieren und die bestehenden Verantwortungsstrukturen stärker auf die Transformationsziele auszurichten.
Die Mitarbeiterin fragt, wer dadurch künftig etwas entscheiden dürfe, was er heute nicht entscheiden kann.
Jetzt wird es still.
Der Projektleiter bedankt sich für die Frage. Man müsse aufpassen, die Diskussion nicht zu früh auf die operative Ebene zu ziehen. Heute gehe es zunächst um das gemeinsame strategische Verständnis.
Die Mitarbeiterin lehnt sich zurück. Der Berater bekommt Applaus.
Im Protokoll steht: Die strategische Ausrichtung3 der Transformationsarchitektur wurde vorgestellt und von den Teilnehmenden positiv aufgenommen. Die operative Konkretisierung erfolgt im nächsten Projektschritt.
Was die anderen offenbar verstanden haben
Der Abteilungsleiter auf der linken Seite des Tisches hat die Erklärung ebenfalls nicht verstanden. Er würde gern wissen, ob seine Abteilung künftig bestimmte Freigaben selbst erteilen darf. Aber die anderen haben genickt, und die Frage der Mitarbeiterin wurde gerade auf einen späteren Zeitpunkt verschoben.
Die Führungskraft gegenüber hat vor allem den ersten Teil verstanden. Die Beschreibung der Probleme war zutreffend. Bei der Lösung ist sie ausgestiegen. Sie vermutet, dass die Einzelheiten später geklärt werden, und nickt ebenfalls.
Nach der Sitzung fragt niemand nach.2 Der Projektleiter wertet den Verlauf als Zustimmung. Beide Führungskräfte sehen kurz zu den anderen. Niemand wirkt irritiert.
Sie hat keine eigene Titelfolie
Der Projektleiter hat den Berater vorgestellt. Die Geschäftsführung hat seinen Auftrag genehmigt. Auf der Titelfolie steht der Name der Beratung. Alle wissen, dass der Vortrag teuer war.
Die Mitarbeiterin, die nach den Entscheidungswegen fragt, hat keine eigene Titelfolie.6
Der Berater erhält den Auftrag für die nächste Projektphase.
Der Elternabend
Die neue Schulleiterin stellt ihr pädagogisches Entwicklungskonzept vor. Die Schule wolle stärker ressourcenorientiert arbeiten, individuelle Lernbiografien berücksichtigen und die Selbstwirksamkeit der Kinder fördern.
Ein Vater fragt, ob das bedeutet, dass die Kinder weniger Hausaufgaben bekommen.
Die Schulleiterin erklärt, man wolle sich von einer rein aufgabenorientierten Perspektive lösen und stärker die individuellen Entwicklungsprozesse in den Mittelpunkt stellen.
Eine Mutter möchte wissen, ob Hausaufgaben künftig anders bewertet werden.
Die Schulleiterin verweist auf das pädagogische Gesamtkonzept. Einzelheiten würden in den kommenden Wochen mit den Lehrkräften abgestimmt.
Der Elternbeirat bedankt sich für den interessanten Einblick. Im Protokoll wird festgehalten, dass das neue Konzept auf positive Resonanz gestoßen sei.
Am nächsten Morgen fragt ein Kind, ob es seine Matheaufgaben noch machen muss.
Seine Mutter weiß es nicht.
Die Norm entsteht nicht auf einer Konferenz
In einem anderen Unternehmen bereitet eine junge Referentin ihre erste Präsentation vor der Geschäftsführung vor. Sie hat untersucht, weshalb interne Genehmigungen so lange dauern. Drei Freigabeschritte erzeugen seit zwei Jahren keine erkennbaren Änderungen am Ergebnis, verlängern die Bearbeitung aber um durchschnittlich fünf Tage.
Sie schlägt vor, diese Schritte probeweise wegzulassen. Ihr Papier enthält Zahlen, Risiken und einen Plan zur Überprüfung.
Ihr Vorgesetzter liest den Entwurf und sagt, das sei eine gute Grundlage. Am Abend öffnet sie die Präsentation erneut. Morgen sitzt sie zum ersten Mal vor der Geschäftsführung. Die anderen werden über Budgets, Strategien und Zuständigkeiten sprechen. Ihre eigenen Folien wirken daneben wie ein Arbeitsbericht.
Sie überarbeitet die Überschriften. Aus der Vereinfachung von Freigabewegen wird eine Optimierung der Governance-Architektur. Aus dem Pilotversuch ein adaptives Implementierungsmodell. Die Zahlen bleiben dieselben.
Sie druckt beide Fassungen aus und legt sie nebeneinander. Auf der ersten steht: Drei Freigabeschritte streichen. Auf der zweiten: Adaptive Governance Enablement. Die erste sagt, was sie vorhat. Die zweite sieht aus, als sei es bereits mit mehreren Abteilungen abgestimmt.
Sie nimmt die zweite mit. Die erste lässt sie auf dem Drucker liegen.
Die Referentin präsentiert am nächsten Morgen. Ihr Vorgesetzter ist zufrieden. Sie habe die richtige Flughöhe gefunden.4
Eine Woche später taucht Adaptive Governance Enablement erstmals im Strategiepapier auf.5
Inzwischen verwendet auch die Personalabteilung den Begriff. In einer Stellenausschreibung wird Erfahrung mit Adaptive Governance Enablement vorausgesetzt.
Die Referentin liest die Anzeige. Vor drei Monaten hatte sie selbst noch nie davon gehört.
Noch nicht freigegeben
In einer Besprechung über die Sicherheit eines technischen Systems erläutert eine Ingenieurin die Ergebnisse einer Fehleranalyse. Sie spricht über Ausfallwahrscheinlichkeiten, gemeinsame Fehlerursachen und die Grenzen der verwendeten Modelle.
Ein neuer Mitarbeiter fragt, ob man nicht einfach sagen könne, dass die Anlage sicher sei.
Die Ingenieurin zeigt auf zwei Werte in ihrer Auswertung. Beide beschreiben Risiken, die auf unterschiedliche Weise entstehen. Wenn man sie zu einer einzigen Aussage zusammenfasst, verschwindet ein Unterschied, der für die Sicherheitsentscheidung wichtig ist.
Der Mitarbeiter fragt, ob die Anlage nun freigegeben werden könne.
„Noch nicht“, sagt sie. „Wir müssen erst prüfen, ob beide Systeme durch dieselbe Störung ausfallen können.“
Die Begriffe bleiben kompliziert. Die Entscheidung ist klar.7
Später fragt ein anderer Teilnehmer zum dritten Mal, ob man das nicht für die Geschäftsführung verständlicher formulieren könne. Die Ingenieurin bietet eine kurze Zusammenfassung an, weigert sich aber, die beiden Risiken zu einem einzigen Wert zusammenzuziehen.
Die Besprechung dauert länger.
Sechs Monate nach der Sitzung
Die Transformationsarchitektur hat inzwischen eine Roadmap, einen Lenkungskreis und ein eigenes Budget. Die Geschäftsführung hat den ursprünglichen Vorschlag genehmigt. Der Projektleiter hat den Auftrag übernommen und drei Mitarbeitende zugeteilt bekommen.
Die Personalabteilung organisiert Schulungen. In einem Fragebogen geben 87 Prozent der Teilnehmenden an, mit den Grundzügen der Transformationsarchitektur vertraut zu sein. Der Projektleiter meldet eine erfolgreiche erste Umsetzungsphase.
Im nächsten Lenkungskreis fragt eine Führungskraft, ob die Freigabewege inzwischen kürzer geworden seien.
Dazu liegen noch keine Zahlen vor. Zunächst habe man die strategischen und kulturellen Voraussetzungen geschaffen.
Die Geschäftsführerin, die das Vorhaben genehmigt hat, verweist auf die bereits erreichten Meilensteine. Man könne ein solches Programm nicht nach sechs Monaten grundsätzlich infrage stellen.
Die Frage nach den Freigabewegen wird auf die nächste Sitzung vertagt.
Im Quartalsbericht steht, dass die Einführung der Transformationsarchitektur planmäßig voranschreitet.
Der Lenkungskreis hat inzwischen eine bemerkenswerte Auswahl an Unterlagen: Projektplan, Schulungskonzept, Kommunikationsstrategie, Fortschrittsbericht und eine Übersicht abgeschlossener Meilensteine.
Was fehlt, ist eine Messung der ursprünglich beanstandeten Freigabezeiten.10
Als die Führungskraft die Frage erneut stellt, soll sie zunächst einen schriftlichen Prüfauftrag formulieren. Der Projektleiter bittet um eine Abstimmung mit der Geschäftsführung, da die Ergebnisse möglicherweise Auswirkungen auf die weitere Projektplanung haben.
Vor sechs Monaten hätte eine Antwort des Beraters genügt.
Jetzt braucht die Frage einen eigenen Prozess.8
Dieselbe Präsentation
Ein anderer Unternehmensbereich erhält dieselbe Präsentation des Beraters. Dieselben drei Kreise, dieselbe Transformationsarchitektur, dieselben Versprechen über kürzere Entscheidungswege.
Auch hier sitzt eine Mitarbeiterin im Raum und fragt, welche Entscheidung künftig anders getroffen werden soll.
Der Berater verweist auf die nächste Projektphase. Dort werde die operative Konkretisierung erfolgen.
Die zuständige Führungskraft sieht auf den Zeitplan. „Dann entscheiden wir über den Auftrag, wenn diese Konkretisierung vorliegt.“
Der Berater erklärt, dass die Transformationsarchitektur zunächst als strategischer Rahmen verstanden werden müsse. Die konkreten Maßnahmen könnten erst im gemeinsamen Prozess entwickelt werden. Er zeigt noch einmal auf den Zeitplan. Für die Abstimmung mit den Fachbereichen müsse man zunächst den Rahmen beauftragen.
Die Führungskraft lässt ihn ausreden. „Die Freigabewege kennen wir. Was genau müssten wir an ihnen ändern?“
Der Berater blättert zurück. Er könne die Frage aufnehmen, sagt er, aber eine belastbare Antwort erfordere Gespräche mit den Fachbereichen.
„Gut“, sagt die Führungskraft. „Dann haben wir heute einen Vorschlag gehört. Über den Auftrag entscheiden wir, wenn diese Gespräche geführt sind.“
Im Protokoll steht, dass die Präsentation vorgestellt wurde.9 Eine Entscheidung über die Einführung ist nicht erfolgt.
Vier Wochen später legt der Berater einen überarbeiteten Vorschlag vor. Er benennt zwei Freigabewege, die verkürzt werden sollen, die dafür erforderlichen Änderungen und einen Termin zur Überprüfung.
Jetzt erhält er einen begrenzten Auftrag. Im Anschluss fragt der Berater, ob man die ursprüngliche Präsentation trotzdem als strategische Grundlage verwenden wolle. Die Führungskraft sagt, die neue Fassung reiche aus. Der Berater nickt. Er hat für den ursprünglichen Foliensatz bereits eine interne Projektnummer angelegt.
Die Begriffe auf den Folien sind geblieben. Der Unterschied steht im Protokoll.
Jahresplanung
Im ersten Unternehmensbereich ist die Transformationsarchitektur inzwischen Bestandteil der Jahresplanung. Die Workshops sind abgeschlossen. Die Projektgruppe hat ihren Abschlussbericht vorgelegt.
Auf der letzten Seite steht, dass die strategischen Voraussetzungen für die nächste Transformationsphase erfolgreich geschaffen wurden.
Die Mitarbeiterin, die damals zuerst gefragt hat, hat inzwischen aufgehört, nach der veränderten Entscheidung zu fragen.
Die Organisation wertet das als Zeichen dafür, dass das gemeinsame Verständnis gewachsen ist.
02 / DIE FORSCHUNG
ZWEITER TEIL DER AUSGABE
Die Erzählung endet. Die Untersuchung beginnt.
Die Geschichte ist Fiktion. Das Forschungsdossier untersucht mögliche Erklärungen, Gegenhypothesen und Grenzen der herangezogenen Literatur. Es ist kein Nachweis für den geschilderten Fall.
GENESIS 003 · FORSCHUNGSDOSSIER↑ Zur Erzählung
NOMOS 003 · Worthülsen-Wolke
Wissenschaftlicher Arbeitsstand v0.11; nicht Teil der literarischen FROZEN-Freigabe.
Das Dossier ist unabhängig von den Randstimmen lesbar. Es unterscheidet modellhafte Fiktion, Forschungshinweise und eine nicht bestätigte Mechanismusrekonstruktion. Die bibliografischen Angaben wurden gegen zugängliche Verlags-, Fachzeitschriften- und institutionelle Einträge geprüft; die Reichweite der Quellenprüfung ist im separaten QS-Protokoll dokumentiert. Eine vollständige quellenkritische Volltextprüfung aller zehn Arbeiten liegt nicht vor.
D1 · Ausgangsfrage und behauptete Wirkung
Eine professionell präsentierte Transformationsarchitektur verspricht kürzere Entscheidungswege. Die Erzählung zeigt zunächst jedoch nur Zustimmung, Auftrag und eine vertagte Konkretisierung. Diese Beobachtungen dürfen nicht mit einem nachgewiesenen Wirkmechanismus verwechselt werden.
D2 · Schweigen, vermutete Zustimmung und pluralistische Ignoranz
Die mögliche Fehleinschätzung der anderen wird als Hypothese behandelt. Ebenso möglich sind Statusrisiken, Zeitdruck, tatsächliche Zustimmung oder die Erwartung einer späteren Konkretisierung.
Quellenbefund: Prentice und Miller (1993) untersuchten in vier Studien, wie Studierende die Einstellungen anderer zum Alkoholkonsum auf dem Campus einschätzten. Die Befragten hielten ihre eigene Haltung für weniger zustimmend als die ihrer Mitstudierenden.[1] Diese Fehleinschätzung gesellschaftlicher Normen wird als pluralistische Ignoranz bezeichnet. Ob sie in unserer Besprechung tatsächlich vorliegt, wäre gesondert zu untersuchen.
D3 · Das Protokoll als Verschiebestelle
Der Elternabend ist eine zweite modellhafte Situation, kein empirischer Beleg für eine branchenübergreifende Regel. Prüfbar wäre, ob aus protokollierter positiver Resonanz tatsächlich konkrete Zustimmung abgeleitet wird.
D4 · Status und Jargon
Die Referentin verändert den sprachlichen Rahmen, nicht die Zahlen. Der untersuchte Zusammenhang zwischen niedrigem Status und kompensatorischem Jargon bietet einen möglichen Erklärungsansatz, belegt aber nicht die Motive dieser fiktiven Figur.
Quellenbefund: Brown, Anicich und Galinsky (2020) untersuchten in neun Studien, darunter einer Auswertung von mehr als 64.000 Titeln von Dissertationen und Masterarbeiten, den Zusammenhang zwischen Status und Jargongebrauch. Personen mit geringerem Status verwendeten unter bestimmten Bedingungen mehr Jargon, um Kompetenz zu signalisieren.[2]
D5 · Wie Begriffe institutionell werden
Ein neu geprägter Ausdruck erscheint erst in einem Strategiepapier und später in einer Stellenausschreibung. Managementmoden und institutionelle Angleichung bieten theoretische Perspektiven; die konkrete Übertragung bleibt Hypothese. Offene Forschungsfrage: Ob und an welcher Stelle bei der Übernahme eines Begriffs dessen inhaltlicher Gehalt geprüft wird, lässt sich aus seiner Verbreitung nicht ableiten.
Theoretischer Quellenbeitrag: Eric Abrahamson (1996) entwickelte eine Erklärung dafür, wie Managementmoden durch Akteure wie Beratungen, Managementmedien und Business Schools erzeugt und verbreitet werden.[3] DiMaggio und Powell (1983) beschrieben drei Formen institutioneller Angleichung: Zwang, Nachahmung und normative Professionalisierung.[4] Keine der beiden Arbeiten zeigt, dass der Begriff in der erzählten Stellenausschreibung ungeprüft übernommen wurde.
D6 · Autorität, Titelfolie und scheinbare Tiefe
Sprachliche Autorität kann von der anerkannten Position des Sprechers abhängen. Forschung zur Bewertung pseudo-tiefgründiger Aussagen untersucht einen verwandten, aber nicht identischen Sachverhalt. Der Beratertext ist nicht allein deshalb inhaltsleer, weil er abstrakt klingt. Gegenhypothesen: Die Vagheit könnte auch der Absicherung gegen Haftungs- oder Verantwortungsrisiken dienen; ebenso könnte der Berater selbst von der Tragfähigkeit seines Konzepts überzeugt sein. Keine dieser Möglichkeiten ist in der Fiktion nachgewiesen.
Theoretischer Quellenbeitrag: Pierre Bourdieu (1991) erläutert, weshalb die Wirksamkeit autorisierter Sprache von sozialen und institutionellen Bedingungen abhängt, nicht allein von der Formulierung selbst.[5] Die Titelfolie der Erzählung illustriert diese Frage, belegt aber nicht die Ursache des Auftrags.
Empirischer Quellenbefund: Pennycook und Kollegen (2015) untersuchten Bewertungen künstlich zusammengesetzter, scheinbar tiefgründiger Aussagen. Die Bereitschaft, solche Aussagen als tiefgründig einzustufen, hing unter anderem mit Maßen des Denkstils zusammen.[6] Diese Versuchsaussagen sind nicht mit einer realen Beratungspräsentation gleichzusetzen; die Studie belegt weder die Inhaltsleere des Beraters noch die Motive seiner Zuhörer.
D7 · Gegenprobe: Komplexität ist nicht Leere
Die Ingenieurin macht einen entscheidungsrelevanten Unterschied erklärbar, ohne ihn zu beseitigen. Strategische Mehrdeutigkeit und gemeinsame Arbeitsgegenstände können funktional sein. Die Prüfgröße ist daher nicht sprachliche Einfachheit, sondern der mögliche Übergang von Aussage zu begründeter Entscheidung.
Theoretischer Quellenbeitrag: Eisenberg (1984) beschrieb in einer theoretischen Arbeit, wie strategische Mehrdeutigkeit Zusammenarbeit erleichtern, Veränderungen ermöglichen und zugleich die Autorität bereits anerkannter Sprecher stärken kann.[7] Star und Griesemer (1989) untersuchten, wie unterschiedliche soziale Gruppen mit gemeinsamen Gegenständen und Arbeitsformen kooperieren, ohne diese vollständig gleich zu verstehen.[8]
D8 · Vom Auftrag zur Abschirmung
Die modellhafte Organisation misst Projektmeilensteine, aber nicht die anfänglich beanstandeten Freigabezeiten. Eskalierendes Commitment und institutionelle Entkopplung sind mögliche Erklärungen, nicht durch diese Erzählung nachgewiesene Ursachen. Die Replikationslage zum spezifischen Staw-Befund bleibt zu berücksichtigen; sie erlaubt keine pauschale Behauptung, der ursprüngliche Effekt sei robust repliziert.
Quellenbefund: Barry Staw (1976) untersuchte in einem Experiment, wie Menschen unter bestimmten Bedingungen an eigenen Entscheidungen festhalten, obwohl die Ergebnisse enttäuschen.[9] Der FLoRA Replication Atlas führt zwei einschlägige Replikationsarbeiten mit den Bewertungen „gemischt“ und „fehlgeschlagen“; das ist ein Registerbefund und keine vollständige Metaanalyse des Forschungsfeldes. Diese Bewertung bezieht sich auf den konkreten Ausgangsbefund, nicht auf sämtliche Formen eskalierenden Commitments. Die persönliche Verantwortung für die Ausgangsentscheidung war in Staws Untersuchung ein wichtiger Faktor. In der Erzählung läge diese Verantwortung eher bei der Geschäftsführerin, die das Vorhaben genehmigt hat, als beim Projektleiter, der es anschließend übernimmt. Diese Zuordnung ist eine Analogie, kein Beleg für denselben Effekt.
Theoretischer Quellenbeitrag: Meyer und Rowan (1977) beschrieben, wie formale Strukturen einer Organisation Anerkennung verschaffen können, ohne dass sie eng mit der tatsächlichen Arbeit verbunden sein müssen.[10]
D9 · Gegenverlauf: gleicher Vortrag, andere Prüfbedingung
Die zweite Führungskraft verlangt die Konkretisierung vor dem Auftrag. Diese literarische Gegenprobe zeigt Möglichkeit, nicht Häufigkeit oder Kausalität. Sie lässt offen, ob der erste Vorschlag tatsächlich leer oder nur unzureichend erläutert war.
D10 · Was wir behaupten dürfen
Die Schlussdeutung der Organisation ist ein erzählerisches Beispiel dafür, wie Schweigen als Zustimmung gelesen werden kann. Sie erlaubt keine Aussage darüber, warum die Mitarbeiterin tatsächlich schweigt.
Wer entscheidet, was leer ist?
Eine Fachperson kann eine Frage nicht sofort beantworten, weil die Antwort noch nicht bekannt ist. Ein Vorschlag kann auf einer begründeten Annahme beruhen, deren Wirkung sich erst später zeigt. Und eine einfache Nachfrage kann einen wichtigen Unterschied übersehen.
Deshalb genügt es nicht, dass eine Formulierung aufgeblasen klingt.
Für eine Untersuchung müssen wir vorab festhalten, woran wir ihren Gehalt prüfen wollen: Was wird behauptet? Worauf stützt sich die Aussage? Welche Entscheidung soll daraus folgen? Woran könnte sich später zeigen, dass die Annahme falsch war?
Die Beteiligten müssen Gelegenheit haben, unklare Begriffe zu erläutern und begründete Unsicherheiten offenzulegen.
Erst dann lässt sich vergleichen, was eine Aussage verspricht, was andere darunter verstehen und was tatsächlich geschieht.
GENESIS-Befund 004
Unsere Hypothese: Wo professionell klingende Aussagen Anerkennung erhalten, bevor ihr Inhalt geprüft wird, können auch fachlich schwache Vorschläge Entscheidungen auslösen. Werden diese Entscheidungen mit Geld, Personal und Verantwortung verbunden, wird ihre spätere Überprüfung aufwendiger und für die Beteiligten unbequemer.
Die Forschung liefert Hinweise auf einzelne Teile dieses Zusammenhangs: Jargon als Mittel der Selbstdarstellung, die Bewertung scheinbar bedeutungsvoller Sprache, die Verbreitung professioneller Normen und das Festhalten an eigenen Entscheidungen. Nicht belegt ist bisher, dass diese Vorgänge in der beschriebenen Reihenfolge regelmäßig zusammenwirken.
Die Gegenprobe zeigt eine andere Möglichkeit: Eine Nachfrage führt zur Konkretisierung, bevor das Projekt beschlossen wird. Ob dem ursprünglichen Vorschlag fachlicher Inhalt fehlte oder ob er lediglich nicht erläutert wurde, lässt sich aus der Szene nicht entscheiden. Ebenso wenig zeigt eine einzelne Führungskraft, dass solche Prüfungen in einer Organisation verlässlich stattfinden.
Empirisch wäre zu untersuchen, ob vergleichbare Vorschläge bei unterschiedlicher Prüfstrenge verschieden beurteilt werden. Der fachliche Gehalt müsste dafür anhand vorab festgelegter Kriterien bewertet werden, unabhängig von der späteren Zustimmung. Wenn der professionelle Klang bei vergleichbarem Inhalt keinen erkennbaren Unterschied macht, fällt ein wesentlicher Teil unserer Erklärung weg. Wenn bereits beschlossene Vorhaben trotz hoher Investitionen ebenso offen geprüft und gegebenenfalls beendet werden wie neue Vorschläge, trägt auch die angenommene spätere Abschirmung nicht.
Zusätzliche Prüfnotizen zur Mechanismuskette
Die Literaturhinweise decken unterschiedliche Einzelmechanismen ab. Eine empirisch bestätigte Kausalkette von professionellem Klang über Zustimmung und Beauftragung bis zur späteren Abschirmung lässt sich daraus nicht ableiten. Zu prüfen wären mindestens: inhaltliche Qualität unabhängig von sprachlicher Form, tatsächliches Verständnis der Beteiligten, Gründe für Schweigen, Zeitpunkt der Konkretisierung, Entscheidungskriterien und spätere Ergebnisprüfung.
Wissenschaftliche Literatur
[1] Prentice, D. A., & Miller, D. T. (1993). Pluralistic Ignorance and Alcohol Use on Campus: Some Consequences of Misperceiving the Social Norm. Journal of Personality and Social Psychology, 64(2), 243–256. DOI: 10.1037/0022-3514.64.2.243.
[2] Brown, Z. C., Anicich, E. M., & Galinsky, A. D. (2020). Compensatory Conspicuous Communication: Low Status Increases Jargon Use. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 161, 274–290. DOI: 10.1016/j.obhdp.2020.07.001.
[3] Abrahamson, E. (1996). Management Fashion. Academy of Management Review, 21(1), 254–285. DOI: 10.5465/AMR.1996.9602161572.
[4] DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160. DOI: 10.2307/2095101.
[5] Bourdieu, P. (1991). Language and Symbolic Power. Herausgegeben von J. B. Thompson; übersetzt von G. Raymond und M. Adamson. Harvard University Press. Kapitel 3: „Authorized Language: The Social Conditions for the Effectiveness of Ritual Discourse“, S. 107–116 (Seitenangabe nach zugänglichem Inhaltsverzeichnis und Sekundärbibliografie).
[6] Pennycook, G., Cheyne, J. A., Barr, N., Koehler, D. J., & Fugelsang, J. A. (2015). On the Reception and Detection of Pseudo-Profound Bullshit. Judgment and Decision Making, 10(6), 549–563. DOI: 10.1017/S1930297500006999.
[7] Eisenberg, E. M. (1984). Ambiguity as Strategy in Organizational Communication. Communication Monographs, 51(3), 227–242. DOI: 10.1080/03637758409390197.
[8] Star, S. L., & Griesemer, J. R. (1989). Institutional Ecology, 'Translations' and Boundary Objects: Amateurs and Professionals in Berkeley's Museum of Vertebrate Zoology, 1907–39. Social Studies of Science, 19(3), 387–420. DOI: 10.1177/030631289019003001.
[9] Staw, B. M. (1976). Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44. DOI: 10.1016/0030-5073(76)90005-2. Zur Replikationslage: [FLoRA Replication Atlas](https://forrt.org/flora-replication-atlas/doi/10.1016/0030-5073%2876%2990005-2/).
[10] Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340–363. DOI: 10.1086/226550.
