Volkswagen will weniger Volkswagen
Was muss bei Volkswagen alles entschieden und umgebaut werden, bevor aus einem Beschluss zum Abbau tatsächlich weniger Produktion wird?
Volkswagen will Modelle streichen, Werke verkleinern und Kapazitäten abbauen. Bis zu 100.000 Arbeitsplätze könnten betroffen sein. Grund sind hohe Kosten, der verschärfte Wettbewerb vor allem aus China und eine sinkende Auslastung mehrerer deutscher Werke. Auf den ersten Blick erzählt der Fall eine vertraute Geschichte: ein Unternehmen, das zu groß geworden ist für den Markt, den es heute noch bedienen kann.
An dieser Stelle hätte die Rekonstruktion eigentlich enden können. Volkswagen müsste Kosten senken, Modelle streichen und Kapazitäten abbauen. Solche Sanierungsprogramme gehören seit Jahrzehnten zum wirtschaftlichen Alltag. Je länger wir uns jedoch mit dem Fall beschäftigten, desto deutlicher wurde, dass diese Erklärung zwar plausibel ist, aber eine entscheidende Frage offenlässt: Warum ist es für einen der größten Industriekonzerne Europas so schwierig, einfach weniger Autos zu bauen?
Die Antwort beginnt überraschend früh – lange bevor das erste Fahrzeug überhaupt produziert wird. Ein Automodell entsteht nicht erst im Verkaufsraum und verschwindet auch nicht, wenn es aus dem Konfigurator genommen wird. Bereits Jahre zuvor werden Entwicklungsprogramme aufgesetzt, Werkzeuge bestellt, Fertigungslinien umgebaut und Lieferketten aufgebaut. Später kommen Ersatzteilversorgung, Wartung, Softwarepflege, Vertrieb, Schulungen und gesetzliche Nachweispflichten hinzu. Mit jedem neuen Modell entsteht deshalb nicht nur ein Produkt, sondern eine eigene organisatorische Welt.
Je länger wir die Entwicklung der Modellpalette verfolgten, desto auffälliger wurde ein wiederkehrendes Muster. Kaum ein neues Modell war entstanden, weil irgendjemand „zu viele Autos“ bauen wollte. Jede Baureihe schloss eine Marktlücke, sicherte die Auslastung eines Werks oder reagierte auf eine konkrete Wettbewerbssituation. Rückblickend wirkte fast jede einzelne Entscheidung nachvollziehbar. Solange die Nachfrage wuchs, galt diese Vielfalt als Ausdruck industrieller Stärke. Was heute wie Überkapazität wirkt, war damals eine nachvollziehbare Antwort auf einen wachsenden Markt.
Damit verschiebt sich der Blick auf den gesamten Fall. Volkswagen baut heute nicht einfach Autos ab. Der Konzern versucht, Organisationen zurückzubauen, die über Jahrzehnte gewachsen sind. Denn mit dem Ende eines Modells verschwinden weder Produktionshallen noch Maschinen, Verträge oder Qualifikationen. Werke bleiben bestehen, Beschäftigte verfügen über hoch spezialisierte Kenntnisse, Zulieferer haben investiert und ganze Regionen ihre wirtschaftliche Entwicklung auf Standorte ausgerichtet, deren Zukunft nun offen ist. In Neckarsulm demonstrierten Ende Juli rund 6.000 Menschen gegen eine mögliche Schließung des Audi-Werks. Dort arbeiten etwa 15.000 Menschen; produziert werden unter anderem der A5, A6, A8 und der elektrische e-tron GT. Die eigentliche Entscheidung betrifft deshalb längst nicht mehr nur einzelne Fahrzeugmodelle.
Was bei Volkswagen heute als Überkapazität erscheint, war einmal Planungssicherheit. Was heute Kosten verursacht, war ursprünglich eine Investition in Wachstum. Die Begriffe haben sich verändert, die materielle Wirklichkeit jedoch nicht. Gebäude, Fertigungslinien, IT-Systeme, Lieferverträge und Qualifikationen bestehen weiter. Der Konzern steht deshalb nicht allein vor der Aufgabe, Produkte aus dem Programm zu nehmen. Er muss entscheiden, welche seiner früheren Entscheidungen noch Zukunft haben sollen.
Vor diesem Hintergrund wirken auch die aktuellen Überlegungen zu den deutschen Standorten in einem anderen Licht. Für das Werk Osnabrück wird über neue industrielle Partner aus dem Verteidigungssektor nachgedacht. Gleichzeitig steht im Raum, künftig Fahrzeuge in Deutschland zu bauen, die ursprünglich für den chinesischen Markt entwickelt wurden. Solche Ideen erscheinen auf den ersten Blick ungewöhnlich. Tatsächlich folgen sie derselben organisatorischen Logik: Wenn sich eine bestehende Struktur nicht kurzfristig auflösen lässt, beginnt die Organisation nach einer neuen Aufgabe für sie zu suchen.
Volkswagen verhandelt damit nicht nur über Modelle und Stückzahlen. Der Konzern verhandelt mit Werken, Werkzeugen, Lieferketten, Qualifikationen und Regionen, die für frühere Entscheidungen aufgebaut wurden. Entscheidend ist nicht, ob Volkswagen beschließen kann, weniger Autos zu bauen. Offen ist, was mit den Strukturen geschieht, die für mehr Autos geschaffen wurden.
Ob der Umbau gelingt, wird deshalb nicht allein daran zu erkennen sein, wie viele Modelle aus dem Programm verschwinden oder wie viele Stellen abgebaut werden. Entscheidend wird sein, welche früheren Entscheidungen beendet, umgewidmet oder mit einer neuen Aufgabe verbunden werden können.
NOMOS · Diagnose
Strukturelles Gedächtnis
Strukturelles Gedächtnis (Research Candidate) Organisationen speichern vergangene Entscheidungen nicht nur in Dokumenten oder Regeln, sondern materialisieren sie in Strukturen, Ressourcen, Verträgen, Qualifikationen und Routinen. Dadurch bleiben frühere Entscheidungen lange wirksam, obwohl ihre ursprünglichen Gründe längst entfallen sein können. Bei Volkswagen zeigt sich das in Werken, Lieferverträgen, Standortzusagen und Qualifikationen, die frühere Entscheidungen fortschreiben, lange nachdem ihr ursprünglicher Zweck entfallen ist. Eine Organisation kann ihre Absicht ändern. Ihre Vergangenheit ändert sich dadurch noch nicht.
Ghost Log
SICHTBAR Volkswagen streicht Modelle. DOKUMENTIERT Kapazitäten bleiben zurück. OFFENE FRAGE Was produziert eine Fabrik, wenn ihr ursprünglicher Grund nicht mehr trägt?
Die Entscheidung wurde beendet. Ihre Schicht beginnt trotzdem um sechs.
