Pia’s Reaction: When “Why” Becomes “Who”

Vom Sinn zum Befehl: Wie Organisationen ihre Motivation verlieren – und wie wir das ändern

Die Führungskraft spricht mit leidenschaftlicher Überzeugung: „Wir müssen dieses Projekt bis Dienstag abschließen, um 10.000 Menschen mehr zu ernähren.“ Klingt gut, oder? Klarer Fokus, sinnvolle Vision, der Zweck ist verständlich. Jetzt tritt diese Ansage die Reise durch die Hierarchie an… und plötzlich heißt es in der mittleren Managementetage: „Bob will, dass das bis Dienstag erledigt wird.“ Bämm! Aus dem Sinn wurde ein Befehl. Und was passiert? Die Motivation im Team sackt auf die Ebene von Instant-Nudeln. David Marquet hat das wunderbar auf den Punkt gebracht: Wenn der „Warum“ verloren geht und zum „Wer“ mutiert, bricht das Rückgrat der Motivation. Aber warum passiert das immer wieder? Und warum denken so viele Organisationen, dass das in Ordnung ist? Ich sag’s euch: Es ist nicht einfach ein Kommunikationsproblem – es ist das Symptom einer tiefen kulturellen Krankheit.

Konditionierung: Willkommen im „Befehlskeller“

Das Problem beginnt nicht erst, wenn das „Warum“ das erste Stockwerk verlässt. Es beginnt oben. Menschen in Organisationen werden darauf konditioniert, Verantwortung zu delegieren, anstatt sie zu übernehmen. Statt zu sagen: „Ich sehe das große Ganze“, heißt es: „Das kommt von oben, wir haben da nichts zu melden.“ Und das passiert so oft, dass es zur Routine wird. Aus diesem routinierten „Wer“ entstehen loyale Untertanen, die einfach abarbeiten, aber nicht verstehen, warum sie es tun. Im Kern liegt das Problem bei den Führungskräften, die Kontrolle mit Führung verwechseln und glauben, dass Menschen besser funktionieren, wenn sie ihnen einfach sagen, wer was zu tun hat. Für sie ist es viel einfacher, Druck auszuüben, als Vertrauen zu schenken. Also, was passiert? Sie schieben das „Warum“ ab und überlassen es anderen, die Lücke mit einem „Wer“ zu füllen. Eine absurde Strategie, wenn man bedenkt, dass die gleichen Führungskräfte sich später über unmotivierte Teams und schlechte Ergebnisse beschweren.

Radikale Ehrlichkeit als Gegengift

Statt zu versuchen, das „Warum“ wie einen zerbrechlichen Schatz durch die Gänge zu schleppen, brauchen wir eine radikal ehrliche Unternehmenskultur, in der das „Warum“ in der DNA jeder Entscheidung steckt. Die Mitarbeitenden müssen das „Warum“ nicht nur hören, sondern selbst fühlen. Das bedeutet: keine fadenscheinigen Erklärungen, keine nebulösen Mission Statements. Wenn das „Warum“ klar und ehrlich formuliert ist, wird es auch nicht so leicht zum „Wer“. Wenn also das nächste Mal jemand das typische „Bob will, dass wir das bis Dienstag erledigt haben“ in den Raum wirft, gibt es nur eine mögliche Antwort: „Bob ist nicht der Grund, warum wir hier sind.“ Stellt das „Warum“ wieder her. Fragt nach. Seid ehrlich. Der Moment, in dem Menschen anfangen, von „Bobs Willen“ zu sprechen, ist der Moment, in dem das Team seine Seele verkauft.

Der Kulturwandel: Von Befehl zu Bedeutung

Der wahre Shift passiert nicht in Meetings oder PowerPoint-Präsentationen, sondern im Alltag. Das „Warum“ muss von jedem im Team erlebt und nicht nur gehört werden. Es muss in jeder Entscheidung, in jedem Meeting, in jedem Gespräch präsent sein. Und wie erreicht man das? Durch radikale Ehrlichkeit und einen Wandel weg von „Hierarchie“ hin zu „Sinn.“ Lasst das „Warum“ nicht auf dem Treppenabsatz stehen, während das Team im Keller schuftet. David Marquet sagt: „Hüten Sie sich vor dem Moment, in dem das ‚Warum‘ zum ‚Wer‘ wird.“ Ich sage: „Hüten Sie sich vor der Kultur, die das überhaupt erst zulässt.“ Was tun wir dagegen? Wir sprechen das „Warum“ an – egal wie unbequem das ist. Und wir geben uns nicht mit dem „Weil Bob es so will“ zufrieden. „Warum?“ Weil das Sinn macht. Punkt.